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二十一世纪最贵的不是人才

现今,有这样一个现象的存在,公司高管们群情激昂地呼吁着“重视人才”、“培养人才”,转身才发现被他们重视的人才正在渐渐流失当中。

  刘邦在打赢项羽后,在朝堂上询问忠臣:“我为何能赢得天下?”大臣们的看法可谓众说纷纭,可没有一个人能说出刘邦内心深处真正的想法。刘邦说之所以他能获得天下,最主要的原因就是他会用人。论谋略他不如张良,论打仗他不如韩信,论治国他不如萧何,可他有能力将这些有能力的人招过来为其效力,从而成就了霸业。

  从这一古今中的对比不难发现,二十一世纪最欠缺的已经不是人才,而是管理人才的“人才”。

  马云创业的时候,初期的50万元是18名员工一起凑出来的,这“十八罗汉”协同马云,仅用四年时间,将2003年成立的淘宝网的销售额从0突破到400亿人民币。当年史玉柱由中国首富的宝座上跌落谷底,有四个人始终对他不离不弃,被誉为“四个火枪手”,正是这些骨干的誓死相随,才让史玉柱东山再起。

  这就是善于管理人才,所带来的显而易见的效益。

  老板和人才是互惠互济,相容共生的关系,新经济时代下雄心万丈的企业家们如何才能“十八罗汉”或是“四个火枪手”,甚至是更多忠诚的属下?

  中国经济持续实现了多年的高速增长。很多企业主对经济效益的追求已经远远超过对人才的珍惜,因为自身强烈的功利色彩,也很难使得部属保持很强的忠诚度与凝聚力。工作是以契约为基础的利益关系。企业家一味要求员工忠诚,显然很难做到。员工要求老板白给他工资,也必然是痴人说梦。雇主和雇员到底如何相处,才能促使组织向有利于企业的方向前进呢?

  新东方的俞敏洪曾经说过:“所以我们每一个人,都应该像树一样的成长,即使我们现在什么都不是,但是只要你有树的种子,即使你被踩到泥土中间,你依然能够吸收泥土的养分,自己成长起来。当你长成参天大树以后,遥远的地方,人们就能看到你;走近你,你能给人一片绿色。活着是美丽的风景,死了依然是栋梁之才,活着死了都有用。”

  在一切迅捷透明的信息化时代,员工们所接受的外界信息使他们的内心不断产生变化。渴望尊重、追求归属感、提供施展的舞台,越来越成为工薪阶层追求的目标。团队管理其实特别简单。只要你对员工真诚,就有凝聚力。如果你不真诚,即使你天天给员工发奖金,也留不住贤能之士。管理就是看着对方的眼睛,向他微笑的过程。管理不是玩人的艺术,管理是深入频繁沟通的过程。是不断消除内耗,明确组织目标的工作。

  管理学上对员工分为两种:一种是“经济人”,一种是“社会人”,前者主要是学历低,素质低,没有理想和目标。只会偷赖耍滑的人。主要针对于体力劳动者。经济人的管理,主要依靠负面激励法,处罚,严格的考核等。后者指学历较高的脑力劳动者。生存之外还有生活。对薪酬不敏感,更关注工作的环境和心情。管理上主要是正向激励和感情维系。聚会、联欢、轻松有效的沟通。如果两种类型的管理发生错位,那简直是不可想象的灾难!

  管理人才过程中,如何激励人才的士气也成了其中最为重要的一门功课。

  创立玛丽凯化妆品公司的著名企业家玛丽?凯?阿什认为,“一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多,因此经理必须能激起部下的热情。”而在这之前,经理自身首先要具备热情。

  因此才会有“今天,你赞美员工了吗”流行于管理业界,因为语言就是激励的最初阶段,当然激励远非仅是给予赞赏、表扬或荣誉这“老三样”,给予下属更大的权力和责任,引导他们充分施展个人才华,做得好时鼓励他做得更多,做得不好时帮助其调整心态,直至他们完成各自的奋斗目标,这又是一层激励方式。

  另外即使同样是薪酬激励,在公司生命发展周期乃至员工职业成长的每个阶段,其具体的薪酬表达方式也是处于不断整合之中的,企业必须树立“按需激励”,避免“一刀切”,对不同的人员、不同的时间要采取不同的激励方式,即建立差异化激励机制。

  对于一般层面的员工,适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标,因此,只要采用奖金和津贴的方式,就可以达到激励的效果。基层管理人员一般都是由于工作较出色而得到提拔的员工,对这些员工得到更多的认同和提升的机会是他们所渴望的。因此,公司首先应该培养他们,给他们提供长期的培养提高计划,同时,给他们设计职位发展阶梯,提供晋升机会。

  员工只要到了中层管理人员这一级,则基本上可以算是核心人员了。中层管理人员既是公司经营管理策略执行的关键,也是公司能否凝聚低层员工的关键。对中层而言,他们的需求更多是在工作上,所以,可以给予他们独立工作的权利、更多的专业性培训、获得晋升的机会,如果岗位有限,则可采取职位轮换或工作丰富化的方式,给他们提供更多的工作机会。在物质方面,可以考虑采用利润分享计划。

  除了中高层管理干部,企业里的技术和市场骨干同样是企业未来发展的支柱,是企业需要留住的重要人才,对于这类人,怎么样的投入都不过分。一般而言,对企业认为应当培养成企业核心成员的技术人才,可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励,同时考虑给他们培训和参与管理的机会。

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